Dans la fabrication des écosystèmes complexes d’activités économiques et sociales, la part relative aux pouvoirs de décision individuelles laissée par le cœur de l’activité ou le moteur de reproduction des interactions humaines et humaines-machines reste extrêmement étroite et limitée à la conformation de la décision globalement comprise et exécutée par l’écosystème tout entier. Dans une logique systémique et interactionnelle, l’individualité ainsi comprise dans son autonomie décisionnelle est reprise pour éviter tout accrocs dans le bloc compact de l’activité et de la direction économique. Ici la recherche de l’accord n’est pas faite d’une exploration de possibilités d’autonomie politique, mais ressemble à une technique de conformation vis à vis du groupe social économique et cognitif le plus puissant. Il est intéressant d’analyser la stratégie (un plan d’ensembles tactiques) des groupes les plus puissants ou les mieux installés dans une Institution ou une société privée, en tant que le sujet de l’action et de la réflexion décisionnelles est le moteur qui multiplie et agrège les forces individuelles vers la force centrale et centrifuge ; décider c’est choisir et écarter un éventail de possibilités pour figer un possible futur unique.
La conscience de soi et l’autodétermination ne peuvent se réaliser dans un système complexe d’interactions par leurs échanges de réciprocités qu’à la condition d’un respect profond de la liberté du rapport à soi, comme principe politique déterminant du libéralisme politique historique à la John Stuart Mill (« De la liberté », 1859). ; « la seule raison légitime que puisse avoir une communauté pour user de la force contre un de ses membres est de l’empêcher de nuire aux autres. Contraindre quiconque pour son propre bien, physique ou moral, ne constitue pas une justification suffisante. » p.74, Folio, Gallimard, 1990.) L’individu est donc souverain sur lui-même, son propre corps et son propre esprit, cela signifie que le rapport à soi dans sa plus stricte intimité, doit être absolument protégé contre une force extérieure qui aliénerait le pouvoir de décision ou de délibération de l’individu sur lui-même, son propre corps ou son propre esprit. Dans un écosystème de décisions complexes, si la part laissée à l’individu est minimale, le contrôle de l’interaction de cet individu et de son milieu vivant est lui maximal au sens d’une détermination extérieure ou surplombante des éléments de la décision, des fins de la délibération et des motifs à décider x ou y.
Ici l’absence de réflexion autour du pouvoir d’acteurs qui décident, laisse en blanc, in-interrogé (les sociologues de l’organisation tenants de l’analyse stratégique Michel Crozier et Erhard Friedberg insistent ici sur la maîtrise de « zones d’incertitudes » par les acteurs d’un système complexe in « L’acteur et le système » ; 1977), les capacités réelles à décider dans l’organisation. Chercher les zones d’incertitudes et les ordres locaux ou partiels du pouvoir dans une organisation – un système d’interactions complexes, multiples, différenciées – revient souvent pour l’acteur individu à se confronter à des zones grises, non clarifiées, inatteignables d’abord dans lesquelles le pouvoir d’action si il est réel et a des conséquences ne se fait que derrière les masques symboliques, le jeu complexe des acteurs et les lignes d’activités floues d’un pouvoir supérieur, collatéral ou caché. Ce qui est remarquable dans cette logique de masquage de la décision collective est la capacité du système complexe à « faire l’économie de la décision » – faire écran ou rendre invisible – afin d’éviter le changement ou la remise en causes, créer des zones tampons, des zones d’isolement ou des zones pièges, fabriquer des séries de jugements qui vont aller contre tout les écarts individuels, toutes les tentatives de disruption par rapport à un bloc homogène et identique d’acteurs économiques. La décision a du relief, de l’importance, de l’impact et un écho, mais la décision est coupée de son déclencheur – on n’en voit pas l’origine ; qui décide au final – et le qui ou le quoi du contenu décidé reste irrémédiablement caché derrière la complexité du jeu des acteurs et la nature partielle ou parcellisée du pouvoir.
La gestion de la délibération collective rencontre la logique de l’interaction économique, qui dans le capitalisme de l’Ego, de la preuve et de la trace aboutit à ce fait philosophique majeur qui est le masquage idéologique du pouvoir et l’investissement du rapport à soi qui devenu, peu à peu sous l’effet d’une pression extérieure constante, non-libre va consister à amplifier les mécaniques d’occultation des pouvoirs de décider au sein d’une organisation de travail complexe. Il est alors sûr que l’on puisse compter sur toi – sujet de l’impression sociale, extérieure, qui a intériorisé toutes les contraintes utiles – pour accompagner une partie visible, compréhensible de la décision finale sans que l’intégralité d’un processus te soit connu. Investir le rapport à soi va se faire par l’ensemble des techniques de développement personnel et des complexes d’objets et d’actes symboliques au travers de moyens d’expressions et de l’influence de médias sociaux-numériques. Et dans cette politique de développement de la performance du soi, le management opérationnel va consister à isoler, séparer, rompre avec des dynamiques coopératives concurrentes pour installer des dynamiques purement compétitives et centralisées ; c’est à dire faire jouer le groupe contre l’individu avec la clé organisationnelle à chaque fois unique qui fait accéder à un soi-même performant, compétitif, cupide et voulu par l’organisation du travail. Et toutes les activités de coaching, de développement de la performance individuelle basées sur le respect de l’optimum triple – Temps, Coûts et Efforts – pour finalement parvenir à une décision complexe seront des activités de transformation du rapport à soi, théoriquement autonome et libre.
La littérature bureaucratique, métaphysique et fantastique de Franz Kafka peut par une sorte de contre-récit statique et glaçant – un style de fabrication des zones grises de la décision et de ses effets sur les individus et le je du narrateur Joseph K. l’inculpé ou l’arpenteur – nous apporter un éclairage philosophique puissant sur toutes les façons de ne pas décider ou d’éviter le sujet qui interroge et peut faire mal – l’éléphant dans la pièce que personne ne voit et dont personne ne veut – un sujet qui s’inquiète dans une technique de pouvoir ou une économie du pouvoir expert. Le sujet de la décision presque rêvée ou lointaine est fait de la neutralisation du vouloir subjectif, de l’occultation des lieux et des temps de pouvoir [le tribunal ou le château] et de la dérivation constante, continue, de toutes les tentatives presque désespérées pour l’individu, simple rouage d’une machine administrative complexe, de comprendre ce qui arrive pour lui même et pour ses autres. Ici l’administration du je sais, je crois, je décide, est faite de l’investissement continu du rapport à soi comme technique de pénétration lente et insidieuse d’un univers mental et symbolique privé. Le capital-égo, le capital-langage et le capital-intelligence sont reversés, utilisables et liquéfiables dans l’organisation économique complexe afin de toujours permettre une adhésion intime systématique au projet du groupe, l’évitement de risques économiques et sociaux-politiques pour l’organisation et une justification solide et conforme – dans l’activité zélée de suivi des règles ou l’orgueil d’obéir – de l’action individuelle et du vouloir subjectif.
Fragments d’un monde détruit – 135